Por Galen Burkholder y Tefera Bekere
¿Es posible construir y dirigir un equipo dinámico, saludable y culturalmente diverso para cumplir con la Gran Comisión? Nosotros creemos que sí.
Nuestra experiencia en el trabajo con equipos internacionales e interculturales ha surgido naturalmente de lo que somos y hacemos. Como discípulos Globales, equipamos a las personas para que lleguen a los menos alcanzados con el Evangelio en sus propias naciones. Trabajamos con grupos de iglesias, en colaboración con una denominación, una asociación o una red de iglesias existente, que en la actualidad cuenta con más de 1400 afiliaciones diferentes en 62 países. En colaboración con estas iglesias locales, ahora servimos a 2.064 programas de formación misionera, localmente sostenibles, alrededor de todo el mundo.
Trabajar como un equipo intercultural e internacional ha estado en nuestra identidad organizacional desde que iniciamos hace 26 años, con cinco programas de entrenamiento de discipulado-misión en tres países. Hoy en día, solo el 19% de nuestros 155 miembros del equipo, están en Norteamérica; el resto viven y trabajan desde sus países de origen.
Tenemos seis personas en nuestro equipo ejecutivo, de cuatro nacionalidades distintas representadas. Nuestra Alianza de Formación está dirigida por un equipo de ocho personas de seis países. Viajamos juntos, nos capacitamos juntos, oramos, planificamos y nos equipamos mutuamente; todo en medio de un ambiente de amplia gama de culturas y perspectivas. Disfrutamos compartiendo de los que estamos aprendiendo y escuchando a los demás sobre lo que sus experiencias les han enseñado.
A partir de esto, vemos cuatro claves para construir y liderar un equipo fuerte que es culturalmente diverso.
Tratar abiertamente las diferencias culturales.
Puede parecer obvio, pero hablar abiertamente sobre las diferencias culturales y las expectativas desde el principio (y a lo largo del camino) es esencial para crear y dirigir equipos interculturales saludables. No basta con pensar: “Bueno, tendré que acostumbrarme a eso…”, como solemos hacer.
Identificar las diferentes perspectivas, patrones o expectativas es algo que honra a todos los implicados. Tomar nota de esas cosas, mentalmente o por escrito, para no repetirlas cada vez que surjan. Decidir juntos, cómo va a tratar el equipo las diferencias y acordar volver a tratarlas más adelante si fuese necesario. Esto podría permitir avanzar rápidamente de una manera que se haya acordado mutuamente. Se debe de tener cuidado de no remitir automáticamente a la cultura dominante o a la preferencia del líder del equipo. Por ejemplo, los norteamericanos tienden a ser los primeros en hablar o hacer declaraciones con fuerza, sin embargo, permitir que los demás hablen primero es una forma de empoderamiento, aunque haya que invitarles personalmente a intervenir. En cuestiones como la programación, es prudente seguir o adaptarse a la cultura del entorno, especialmente en el caso de una reunión o capacitación.
Desarrollar la amistad y crear confianza.
“Hay una cosa que es común a cada individuo, relación, equipo, familia, organización, nación, economía y civilización en todo el mundo. Una cosa que, si se elimina, destruiría al gobierno más poderoso, al negocio más exitoso, a la economía más próspera, al liderazgo más influyente, a la mayor amistad, al carácter más fuerte, al amor más profundo.” Esa cosa, según Stephen M.R. Covey, es la confianza. Estamos de acuerdo.
Si somos auténticos, construimos amistades, disfrutamos de la vida en común y abordamos las diferencias o preocupaciones con prontitud, generamos confianza. En la mayoría de las culturas, la confianza se basa en la credibilidad. Y la credibilidad suele establecerse y mantenerse mediante al menos cuatro cosas:
- Integridad: honestidad, predicar con el ejemplo, ser coherente por dentro y por fuera
- Intención positiva: nuestros motivos, nuestra agenda y nuestro comportamiento resultante
- Capacidades: nuestras actitudes, habilidades apreciadas, conocimiento y estilo
- Resultados: nuestra trayectoria, hacer las cosas bien y de forma correcta. En nuestros equipos interculturales, a menudo hablamos de liderar con el ejemplo o “modelar el camino”. Compartir este deseo y disciplina común proporciona un nivel saludable de responsabilidad mutua. Ofrece oportunidades para practicar la “verdad en el amor” mientras buscamos juntos “vivir una vida digna del llamado que hemos recibido” (Efesios 4: 1-15), en la que seamos humildes, amables, pacientes, soportándonos los unos a los otros en el amor, y esforzándonos por preservar la unidad en el Espíritu. Todo esto alimenta las relaciones interpersonales, y por supuesto, la confianza.
Algunas de nuestras mejores interacciones se producen a la hora del té y la comida, compartiendo nuestras vidas y siendo discípulos mientras viajamos, compartiendo la habitación por la noche o tomando el café. A medida que entendemos de dónde viene la gente, sus alegrías y desafíos, nuestro aprecio crece.
Determinar un enfoque y unas prioridades claras.
La conexión y la unidad en los equipos interculturales crece a medida que adoptamos un enfoque común y llegamos a un acuerdo sobre lo que es más importante ahora y en el futuro. En nuestros equipos, tratamos de mantener tres cosas en primer plano: ¿por qué estamos juntos (nuestra visión)? ¿qué vamos a hacer para perseguir esta visión o lograr nuestro propósito (nuestra misión y foco central)? Y ¿cómo vamos a abordar esta tarea o responsabilidad (nuestros valores centrales y principios rectores)?
Para responder a estas preguntas como Discípulos Globales, hemos desarrollado lo que llamamos nuestro campo de acción, utilizando la analogía de una cancha de fútbol para definir dónde trabajamos e interactuamos mientras perseguimos nuestra misión y visión.
Nuestra declaración de misión y nuestro enfoque central (nuestro “qué”) definen las líneas del marco oponente al que debemos llegar con nuestro juego. Las bandas laterales estás definidas por nuestros valores centrales, que definen “cómo” nos comportamos e interactuamos con los demás; y los principios rectores aclaran “lo que” hacemos. Este escenario de los Discípulos Globales ha sido de gran utilidad para definir el enfoque y las prioridades generales de nuestros equipos culturalmente diversos.
A la hora de delegar tareas específicas en el ámbito transcultural, ampliamos esta cuestión a seis preguntas: ¿”quién” debe hacerlo¿ ¿”qué” queremos que se haga? ¿”cuándo” queremos que se haga? ¿”dónde” se hará (si esto es relevante)? ¿”cómo” se va a hacer, si tenemos alguna preferencia? Y ¿”por qué le pides a tu equipo/miembro del equipo que lo haga?
Delegar eficazmente en cualquier cultura es desafiante, pero se multiplica a través de las culturas y fácilmente puede volverse prescriptivo o sentirse paternalista. La claridad y la atención para garantizar un entendimiento común nos permite evitar muchas trampas al liderar transculturalmente, si desarrollamos un nivel de confianza y amistad que fomente una conversación abierta sobre nuestras diferencias.
Nuestras diferentes nociones sobre el tiempo y los plazos han dado lugar a muchos debates interesantes sobre las diferentes expectativas. Cuando construimos un colchón en los plazos para asegurar que las cosas se enviarán a tiempo para la impresión y la preparación, un líder comenzó a preguntar: «¿Está realmente muerta la línea ahora?»
Definir la responsabilidad y la selección de los líderes.
Las expectativas claras son importantes, especialmente entre culturas. ¿quién debe establecer esas expectativas en los equipos interculturales? La suposición común puede ser el líder del equipo, pero no es tan sencillo en los equipos multiculturales que buscan ser saludables. El papel de un líder es el de guiar al equipo en el discernimiento de las expectativas mutuamente aceptadas, los patrones de responsabilidad y las forma en que los futuros líderes o miembros del equipo serán seleccionados. Esto no tiene por qué ser laborioso, si se retoman los principios para construir y dirigir equipos culturalmente diversos. Establecer la confianza y la amistad para que los puntos de vista distintos o contrarios puedan expresarse libremente es esencial, y cuando se combina con un compromiso mutuo de escucha activa, hacer pausas y orar (escuchando por sobre todo el consejo del Espíritu Santo cuando las diferencias persisten) supone una gran diferencia.
También nos enfrentamos a supuestos culturales sobre cómo se eligen los líderes. En Discípulos Globales decimos: “selecciona bien, sirve bien”. Cuando elegimos o promovemos a nuestros colaboradores, exploramos su adhesión a nuestra visión, misión y valores fundamentales. Sin eso no hay necesidad de ir más allá.
Entonces consideramos cuatro características (en inglés las cuatro c: character, chemistry, competency and calling): carácter, competencias, química y llamado (unción para el trabajo). En los últimos años también hemos utilizado las tres virtudes de Patrick Lencioni de “El jugador de equipo ideal”: humilde, hambriento y emocionalmente inteligente (es decir, empático y respetuoso). La consideración conjunta de estos factores proporciona un marco equilibrado y saludable para el discernimiento en la elección y promoción entre culturas.
Sin embargo, se requiere tiempo de calidad con el candidato para que el miembro del equipo pueda aplicar estas consideraciones. También hemos hecho que un colega cercano pase tiempo con el candidato en su casa con su cónyuge y familia. En estos entornos, hemos aprendido mucho, de forma que se han evitado decisiones potencialmente malas y nunca hemos lamentado el tiempo que pasamos juntos durante la entrevista.
En muchas culturas, ascender a una persona joven que lidere a otra de mayor edad o con mayor trayectoria puede significar un reto. Se necesita tiempo, paciencia, comunicación abierta y reafirmación auténtica cuando se trabaja con la persona mayor y más experimentada que no es promovida. Por la gracia de Dios, hemos hecho esa transición en varias ocasiones sin perder al líder más veterano ni evidenciar que haya disminuido su pasión por nuestra misión común.
Por último, una comunicación frecuente y clara; unas pautas de responsabilidad bien definidas son esenciales para crear y dirigir a equipos multiculturales sanos.
La falta de claridad en las funciones, especialmente entre culturas, puede dar lugar a que los líderes se frenen y tengan un rendimiento inferior porque no quiera cruzar la línea de las responsabilidades autodefinidas (o por su temor a sobreponerse en responsabilidad que no les confieren y que esto cree confusión). La mayoría de nuestros líderes de medio nivel proveen reportes semanales en métricas clave de sus trabajos.
En roles de alto nivel, nuestro patrón es un informe mensual y una llamada, con otras conversaciones según sea necesario. La mayoría de los miembros de nuestro equipo multicultural son emprendedores, apasionados por lo que hacen, por lo que no necesitan una comunicación constante para mantenerse enfocados. Pero a todos nos parece importante saber claramente de qué somos responsables y con qué métricas se medirá nuestro desempeño.
Hay un profundo gozo y una sensación de satisfacción al trabajar con equipos multiculturales, ya que estamos impulsados por el amor de Cristo, energizados por amistades auténticas e impulsados por la causa común: ¡dar a conocer la gloria de Dios entre las naciones!
Bibliografía
Galen Burkholder ([email protected]), presidente / CEO de Global Disciples, está apasionado por ver al Cuerpo de Cristo trabajando juntos para que cada persona tenga una oportunidad para escuchar y responder a la Buena Noticia de Jesús. Galen fundó Global Disciples en 1996 después de doce años dirigiendo un próspero programa internacional de discipulado y capacitación misionera. Galen y su esposa, Marie, viven en Landisville, Pensilvania.
Tefera Bekere ([email protected]), vicepresidente de la Alianza, nació y se crió en un ambiente ortodoxo copto en Etiopía. A los 18 años, comprometió su vida a Jesús y fue discipulada en University Christian Fellowship. Mientras enseñaba en la escuela durante once años, plantó 10 iglesias locales y fue encarcelado tres veces por su fe. Tefera se unió a Global Disciples en 2007. Él y su esposa, Wolela, viven en Lancaster, Pensilvania.
Notas
1. Stephen M. R. Covey, The Speed of Trust: The One Thing that Changes Everything (Nueva York: Free Press, 2006), 1.
2. Patrick M. Lencioni, El jugador de equipo ideal: cómo reconocer y cultivar las tres virtudes esenciales (Hoboken, NJ: Jossey-Bass, Inc, 2016).
